Главная
О компании
КАТАЛОГ оборудования
Объекты
Практический ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ
Новости
Публикации
Видео
Текстильные воздуховоды
Горелки Riello
Контакты
Сертификаты
Вход для дилеров
 

Историю пишут победители

12.09.2011

Начало

В 1951 году, когда Италия была в полном разгаре реконструкции, Альфонсо Вескови, который только закончил университет и стал промышленным квалифицированным специалистом, получил работу в государственной компании Azienda Elettrica Bolzano.

Но уже через несколько месяцев решил отказаться от работы. Альфонсо предстояло сделать серьезный выбор: работать на большом сталелитейном заводе или же в небольшой частной фирме Winter, работающей в секторе теплоснабжения.

Учитывая страсть Вескови к термогидравлике и большие возможности частного предпринимательства, он выбрал фирму.

С тех пор Вескови посвятил себя конкретному проекту: формированию и развитию сферы воздушного отопления. Несколько лет спустя чтобы погасить долг, фирма Winter была продана влиятельной компании  Bini Group, являющейся ее поставщиком.

Владелец компании господин Бини, который в основном производил комплектующие для механической промышленности, не был заинтересован в отоплении как в основном виде деятельности, потому потребовал у Альфонсо Вескови закрыть этот бизнес.

Вместо этого молодой Альфонсо Вескови, полагал, что если хорошо организовать этот бизнес, он будет приносить доход и таким фирмам, как Bini. Для того чтобы заинтересовать предпринимателя, Вескови предложил ему хороший процент от прибыли. Проект утвердили и создали специальный отдел Bini’s Aerothermics, директором которого через несколько лет стал сам Альфонсо Вескови, на тот момент ему было всего 30 лет.



Выбор Вискови оказался выигрышным. Вскоре, отдел Aerothermics стал наиболее значимым бизнесом фирмы, ее оборот значительно вырос, количество сотрудников увеличилось и так он достиг лидерства на рынке воздушного отопления.

Подтверждением тому огромное количество авторских разработок. Примерами реализации специального оборудования, проектируемого Вескови могут служить: отопление Церквей и Соборов, где основной задачей была надежная защита художественного богатства - огромный Купол Падова, Аббатство Монтекассино, Собор Кракова, а также  собор Святого Стефана в Вене.

Позднее разработки Вескови были применены в самых разнообразных областях, например отопление теплиц в Южной Италии, а также концепция и реализация специальных мобильных теплогенераторов для того, чтобы быстро осушить затопленные помещения (были разработанные в результате наводнения во Флоренции в 1966 году).

1973: Создание Tecnoclima s.p.a.

В конце шестидесятых Bini Group столкнулась с некоторыми трудностями. Помимо финансовых дисбалансов, вызванных отсутствием адекватного планирования и контроля, появились большие проблемы с профсоюзом.

Увеличение напряженности вызвало необходимость сменить владельца фирмы. Но, не смотря на это, отдел Aerothermics продолжал работать в полную силу и приносил значительную прибыль. Вескови не разделял методы и стратегии нового руководства, и поэтому в 1972 году ушел в отставку: именно тогда он и решил начать собственный бизнес.

Так, в мае 1973, когда Альфонсо было 43 года, он основал компанию Tecnoclima. Компания была создана благодаря прекрасным личным отношения с руководителями Riello, итальянской компанией-лидером в сфере отопления и кондиционирования.

Сотрудничество с Riello было важным этапом для становления компании: оно способствовало развитию отличных отношений с банковской системой и развивало организаторские способности, которые дополняли уже имеющиеся  навыки Вескови.

В самом начале выхода на рынок Tecnoclima выступала для своего партнера в качестве субподрядчика по системам воздушного отопления, способного выполнять сложные объекты с большим профессионализмом.

Однако вскоре, в Tecnoclima решили уменьшить зависимость от единственного клиента, стали искать новые рынки в самой Италии и за рубежом, параллельно разрабатывая новые продукты.

Компания начала создавать свою коммерческую сеть. Вспоминая свой предыдущий опыт в Bini Group, Вескови ввел в компанию трехгодичное планирование, вместе с годовым бюджетом и ежемесячным отчетом. Бизнес вырос и уже с первого года партнерам были гарантированны приличные дивиденды.

Кризис бензина: новые задачи

В восьмидесятых годах увеличение цен на топливо из-за бензинового кризиса внесло существенные изменения в энергетическую политику в мире.

Инвестиции в альтернативные энергоносители (солнечные панели, газ, энергия ветра) стремительно развивались. В связи с этим, Tecnoclima пошла на довольно рискованный шаг: опережая конкурентов и требования рынка, компания запустила в производство большой ассортимент газовых воздухонагревателей. Такое решение оказалось довольно удачным,  и Альфонсо лишний раз доказал себе, что своевременность является решающим фактором успеха в бизнесе.
 
В результате бензинового кризиса, массовое использование газа в качестве топлива в бытовых целях было запущено и в США.

Tecnoclima изобрела уникальный теплогенератор для обогрева коттеджей, заметно лучшее, чем теплогенераторы, существовавшие на американском рынке. Эта установка была запатентована, одобрена и сертифицирована канадской компанией Dettson в Шербруке. Сотрудничество, между компаниями, возникшее в 1985 году оказалось одним из самых успешных.

Ситуация в девяностых годах

Американский опыт позволил Tecnoclima осознать важность качества сертификации на европейском рынке, с точки зрения конкуренции, в начале девяностых годов, компания использовала контроль качества через продукт и процесс сертификации. Уже в 1990 году компания завоевала серьезные позиции на рынке.

Пять классов продукции Tecnoclima:

- воздухонагреватели (5 моделей в 38 вариантах);

- газоотопительные агрегаты (1 модель в 5 вариантах);

- устройства термообработки воздуха (2 модели в 14 вариантах);

- мобильные воздухонагреватели (4 модели в 10 вариантах);

- воздухонагреватели для технологических процессов.

Коммерческая организация компании состояла из двенадцати торговых агентов в Италии и восьми дистрибьюторов за рубежом. На основе этой торговой сети и разработанных ноу-хау, Вескови значительно ускорил процесс роста и увеличить объем продаж.

Реорганизация Riello Group

Riello Group, которая до этого времени представляла собой объединение нескольких компаний, провела реорганизацию, в последствии чего была разделена на три разные группы. Каждой группой управлял лидер компании:

- департамент газовых котлов,  производство котлов для жилых помещений, под руководством Beretta;

- департамент горелок, который является классическим сектором торговой марки Riello;

- департамент воздушного отопления, обработка воздуха, под руководством Tecnoclima.

В связи с реорганизацией, Tecnoclima была полностью вовлечена в процесс принятия решений Riello Group.

Организационная структура Riello после реорганизации в 1990 году


В связи с реструктуризацией, Tecnoclima разрабатывала трехгодичный план, в котором для достижения поставленных целей были предусмотрены следующие пункты:

- развитие традиционных систем воздушного отопления с использованием технологии DRY;

- увеличение продаж на внутреннем рынке за счет развития собственной сети продаж и через сеть Riello;

- расширение структуры компании от одного человека до целой системы управления.

В 1989 году Векскови принял в компанию свою дочь Иларию (1962 г.р.), выпускницу  торгово-экономического университета в Вероне, которая изучив деятельность компании, начала заниматься управленческим делом.

До этого времени управлением занимался ее отец и консультант, который поддерживал Альфонсо с самого начала. В 1993 году присоединился и его сын Джулио (1965 г.р.), выпускник Лондонского университета экономики и маркетинга. Помимо основных обязанностей коммерческого директора по продажам, он начал разрабатывать стратегию по внедрению на внешний рынок.

Изменение стратегии

Экономический спад в начале девяностых повлиял на уменьшение объемов продаж и цен, что в свою очередь вызвало дальнейшее замедление динамики национального и европейского рынка.

В связи с этим, стратегию пересмотрели, делая ставку решительно на экспорт, интернационализацию и диверсификацию продукции. Для этого были представлены так называемые «водяные» технологии с промежуточным теплообменом жидкости.

Чтобы ускорить выполнение плана, было принято решение инвестировать полное или частичное приобретение производственных и коммерческих компаний работающих в этом сегменте. Поэтому Tecnoclima взяла на себя полномочия управление тремя компаниями сразу, действующих на различных рынках и секторах: Climaber s.a. в Памплоне (Испания) в 1992 году (в то время она уже распространяла продукцию Tecnoclima); Clima Italia Spa в Милане в 1993 году (занимающую нишу на рынке кондиционирования воздуха) и EMAT SA в Лионе (Франция) в 1994 году (лидирущей компанией в этой сфере). Через две иностранные компании Tecnoclima собиралась обхватить два рынка сразу, на которых она уже работала ранее, с целью увеличения и развития ее собственной деятельности.

С 1990 по 1995 эти приобретения дали толчок значительному росту товарооборота, который соответствовал плановым задачам.

Эволюция отношения с партнерами

Изменения, касающиеся конкуренции, которая сейчас стала явно европейской, вновь заставила Tecnoclima пересмотреть свою стратегию. Основными положениями новой политики были совместная позиция на рынке и улучшение как организации, так и предложений. В тот же период была изменена и стратегия по отношению к EMAT.

Французская компания EMAT, которая ранее была задумана просто как отдел по продажи  Tecnoclima, перестроилась в автономное подразделение.

Однако наиболее радикальным изменением была интеграция между Tecnoclima и Clima Italia. В 1997 году две компании, специализирующиеся на взаимодополняющих сегментах были объединены. Цели, реализуемые путем этой операции были следующие: реализация технического, производственного и организационного синергизма.

Производственная деятельность была сосредоточена в штаб-квартире в Перджине, где были стандартизированы технический отдел, научные исследования и разработки.

 Решающий момент для Альфонсо Вескови

В 1998 году, после очередной реорганизации внутри группы Riello, первоначальный план развития был существенно изменен, с учетом приобретения акций, принадлежащих партнерам. Так Вескови пришлось столкнуться с очередным сложным выбором: продавать свою долю капитала и оставаться в компании в качестве председателя или выкупить всю компанию.

Это важное решение непосредственно коснулось и детей Вескови - Иларию и Джулио, которые работали в компании с 1989 по 1993 год на четко определенных должностях.

Основатель Tecnoclima на 68 году жизни, учитывая  страсть к своему творению, состояние здоровья и заботу о детях, которые работали в компании и с энтузиазмом разрабатывали бизнес-проекты, решил выкупить долю Riello.

"Мои дети часто говорят, что я бы все равно пошел на этот шаг, потому что моя страсть к технологии производства и моя любовь к работе отгоняют прочь мысли уйти на пенсию".

Как следствие такого приобретения, акционерный капитал, принадлежащий семье Вескови, вырос на 100% (частично возглавляемый самим Вескови как частным лицом, а частично принадлежащим CAGI).

Tecnoclima сегодня

Важный, фундаментальный перелом в бизнес-истории произошел в мае 1998 года, т.е. через 25 лет после основания компании: основатель Вескови возглавляющий компанию,  становится главным действующим лицом в своем бизнесе.

"Для нашего отца это была лучшая возможность воплотить свою мечту в реальность, делая вызов рынку и самому себе. Он наконец-то добился долгожданной цели, фундамент которой был ранее заложен (наш дед был одним из первых предпринимателей в Трентино в начале прошлого века), и теперь наш отец может полностью разделить это со своей семьей " рассказывают дети Вескови.

На корпоративном уровне, автономия от группы Riello заключалось в следующем: появилась возможность организовать свой корпоративный бизнес на основе бизнес-областей. После слияния с Clima Italia в 1997 году стало возможным на техническом уровне. Были созданы две бизнес-платформы: Aria Calda (горячий воздух) и Aria  Fredda (холодный воздух). Кроме того, новые коммерческие стратегии Tecnoclima, были направлены для различных рыночных сегментов и различных стран.

Семья Вескови сосредоточила свои финансы в инвестирование  корпоративной структуры для адаптации бизнеса к прогрессивному росту объемов продаж. В настоящее время площадь Tecnoclima составляет около 40,000 кв.м., где работает более 150 сотрудников. Компания занимается экспортом в 40 странах мира.

Внутренний рынок работает через специальную торговую сеть, в то время как на международном рынке работает в основном за счет местных дилеров. Значительная доля производства Tecnoclima предназначена для итальянских и иностранных компаний, которые перепродают продукцию под собственными торговыми марками (OEM).




Новое поколение


Хотя Вескови привлек своих детей в бизнес, он не думал о передачи дел подрастающему поколению, так как в то время компания еще не была в полной мере его собственностью. Дочь Вескови Илария и сын Джулио, соответственно директор администрации и  директор по коммерческим продажам и маркетингу, всегда выполняли свои задачи профессионально и точно.

Илария, после окончания школы, получила высшее образование экономиста в 1988 году в университете Вероны и начала свою профессиональную карьеру в компании отца. Уже при выборе своей профессии, Илария надеялась и планировала присоединиться к Tecnoclima и знания, полученные на экономическом факультете, помогли ей в этом.

Илария отказалась от своей детской мечты стать спортивным журналистом. Эта мечта была связана с другими двумя ее пристрастиями: играть на пианино и кататься на горных лыжах. Илария выступала за сборную Италии по горным лыжам до 1981 года, участвовала в гонках на кубке мира и получила диплом лыжного инструктора. В 1989 году  она присоединилась к семейному бизнесу и  выполняла все корпоративные функции.

Ее первые месяцы были посвящены общему  изучению деятельности компании. Чуть позже она уже отвечала за управление. Этот первый опыт позволил, с одной стороны, проверить, какими были ее реальные способности и, с другой стороны, понять, какими же были приоритеты в бизнесе по сравнению с ее  профессиональными навыками.

Кроме всего Илария имела возможность часто общаться с менеджерами Riello. Такие отношения, а именно ее дружба с президентом Riello, стала прекрасной возможностью для достижения профессиональных целей.

Следующим шагом было вступление Иларии в администрацию компании: Илария возглавляла координацию многих административных задач (работа с банками, бухгалтерский учет, продажи), имея при этом все больше и больше обязанностей. Теперь Илария, помимо выполнения роли менеджера  администрации Tecnoclima,  является президентом Confindustria Trento, ассоциации региональной промышленности и предпринимателей. Она также принимает участие в различных мероприятиях на национальном уровне.

Джулио присоединился к компании в 1993 году. Он тоже был молодым чемпионом в горнолыжном спорте и талантливым спортсменом, способный составить конкуренцию будущему чемпиону мира по лыжному спорту Альберто Томба. Но Джулио решил отказаться от спорта, получить образование и тем самым оправдать ожидания своей семьи.

Таким образом, после окончания средней школы, Джулио поступил в Лондонский университет, который он успешно окончил в 1993 году как специалист экономики предприятий, специализирующемся на рыночных стратегиях.

Этот опыт за границей оказался чрезвычайно полезным, не смотря на возникшие трудности из-за плохого знания английского языка (он учил немецкий в средней школе). Его пребывание за границей в течение 4 лет позволило Джулио в совершенстве освоить английский язык, который является необходимым требованием в такой компании, как Tecnoclima, работающей в более чем 40 странах.

Чтобы увеличить свой ежемесячный доход Джулио пришлось приобрести некий опыт работы, сперва как бармен в центральном лондонском ресторане, затем как работник в компании теплосети, в отделе исследования рынка. После окончания университета, ему предложили хорошую работу брокера в Лондоне, но он принял решение вернуться в Италию, так как его сильно привлекал бизнес отца.

Первой задачей Джулио, на основании полученных знаний и опыта, была работа коммерческим менеджером, имея дело с зарубежными рынками.

В начале, Джулио нелегко было проявить свои способности, отец всегда был очень строгим и требовательным к детям, которые, прежде всего, были сотрудниками компании. У его отца был большой опыт в жизни (во время войны он потерял и отца, и дом), ему все пришлось начинать с ноля, без чей-либо помощь, рассчитывая только на свои силы.

Поэтому и его дети должны были доказать, что заслужили все, что имели. Джулио признает, что отец преподал ему ценный жизненный опыт, а также объяснил правильный подход к работе. Изучая компанию и работая бок о бок с менеджерами по продажам, чтобы познать глубже рынок Tecnoclima, Джулио раскрыл в себе творческий потенциал и пристрастие к дизайну. В 1997 году, разрабатывая новую линейку радиаторов с иным эстетическим содержанием и оригинальным использованием материалов, Джулио превратил обогревательное устройство в оригинальный предмет мебели.

В октябре 2000 года Джулио возглавил продажи в Италии и разработал проект по возрождению внутреннего рынка. Задача была тяжелой. Итальянский рынок, в отличие от экспортного, был рынком с ограниченным ростом. Его уверенность, энтузиазм, рвение и решимость, переданные от отца, были сильной мотивацией и для его непосредственных сотрудников.

Укрепление торговли и обучение персонала, развитие высокотехнологичной продукции, улучшение предпродажного и пост гарантийного обслуживания, постоянное общение с профессионалами и общественное мнение, а также разработка нестандартного оборудования для промышленности, были основными факторами для достижения поставленных целей.

В течение трех лет Джулио удвоил объем продаж в Италии - несмотря на застой на рынке и в экономике. Все это время компания инвестировала в технологию, получая отличные результаты с точки зрения качества продукции. Однако качество продукции Tecnoclima стало более популярно на внешних рынках, чем на итальянском рынке, где все внимание всегда было сосредоточено на цене.

Только в последние годы итальянский рынок стал более внимательным к качеству и технологическим решениям. Поскольку компания Tecnoclima работает с очень специализированными продуктами, чрезвычайно важно для нее создать прямую и постоянную связь с рынком - «лучший продукт, в самом широком диапазоне, по конкурентоспособной цене».

Техника Tecnoclima

Особенно выдающимся проектом, о котором Tecnoclima всегда рассказывает с гордостью, является реализация системы кондиционирования воздуха на заводе Ferrari Scaglietti в Модене.

Также проектами, заслуживающими особого внимания, являются системы воздухообработки на заводе Siemens (в Германии), завода Whirlpool (Италия) системы воздушного отопления и кондиционирования  в ряде зданий, где проводились Зимние Олимпийские игры в Турине в 2006 году.

Кроме того, Tecnoclima предоставила системы отопления и кондиционирования для наиболее важных центральных торговых центров Италии, оборудования для обогрева крупных алмазных шахт Якутии в Сибири и для компании Hyundai motors в России, система воздушного отопления АвтоЗАЗ-Daewoo в Запорожье, наряду с "традиционным" оборудованием, Tecnoclima разрабатывает и производит установки специального применения.




Подготовка к будущему

Вескови всегда находился в центре событий благодаря своему опыту и характеру. "Я делал все возможное и невозможное: был председателем, управляющим директором, генеральным менеджером и я всегда хотел знать то, что знали мои рабочие". Теперь Вескови может полностью положиться на своих детей, работающих в компании, без каких-либо колебаний.

На сегодняшний день компания имеет большой опыт, квалифицированных работников, стабильный доход и присутствие на рынках всех континентов. Семья Вескови в начале 2009 года, начала разрабатывать новый план развития с целью удвоить оборот через пять лет. Несмотря на глобальный кризис.


SPRAVKA.UA - Бизнес-Каталог товаров и услуг Украины TRUBA.ua - очистка воды, системы вентиляции, проектирование вентиляции, насосы Systema - инфракрасное оборудование высокой эффективности
© 2010 Воздушное отопление Tecnoclima Presidio Dell'Aria
03115, Украина, г.Киев, ул. Краснова, 33
(067)730-22-59